La oficina no reemplaza otros factores que influyen en la atracción y retención de talento, como el desarrollo profesional, el liderazgo, la compensación o la flexibilidad. Sin embargo, forma parte de la experiencia cotidiana y puede expresar de manera concreta cómo una organización entiende el trabajo y qué lugar les da a sus colaboradores.
¿Qué hace que una oficina mejore la experiencia del empleado?
La experiencia en la oficina se construye a partir de múltiples decisiones. La distribución, la acústica, la iluminación, el mobiliario, la tecnología, el confort térmico, la accesibilidad y los servicios influyen sobre la manera en que las personas trabajan y se relacionan.
Ninguno de estos elementos funciona de manera aislada. Una oficina puede tener un diseño atractivo y, al mismo tiempo, generar frustración si faltan lugares para concentrarse, las salas no responden a la demanda o la tecnología dificulta las reuniones híbridas.
Por eso, la experiencia no depende solamente de cómo se ve el espacio, sino también de lo que permite hacer y de cómo funciona todos los días. El diseño debe responder a un propósito y la operación tiene que sostenerlo en el tiempo.
¿Qué información se necesita antes de diseñar una oficina?
El punto de partida es comprender para qué necesita la organización su espacio de trabajo. Esa definición debe considerar sus objetivos, la cultura que busca promover, las modalidades de trabajo y las expectativas de quienes van a utilizarlo.
Entre las principales variables que conviene analizar se encuentran:
- los perfiles y las actividades de los equipos;
- las formas de colaboración entre áreas;
- las tareas que requieren concentración o confidencialidad;
- la frecuencia y los patrones de presencialidad;
- la demanda de salas y otros tipos de ambientes;
- las necesidades tecnológicas;
- las condiciones de accesibilidad y bienestar;
- los servicios necesarios para sostener la experiencia.
Esta información puede obtenerse mediante entrevistas, encuestas, talleres y observación del uso de los espacios existentes. El objetivo no es diseñar a partir de preferencias individuales, sino identificar patrones y necesidades compartidas que permitan establecer prioridades.
También es importante diferenciar presencia de actividad. Saber cuántas personas concurren a la oficina no alcanza para determinar qué espacios necesitan: una misma jornada puede incluir reuniones, trabajo individual, llamadas, instancias de aprendizaje y encuentros informales.
Por eso, una estrategia de Workplace no debería diseñarse únicamente a partir de tasas de ocupación. La combinación entre presencia, tipo de actividad, demanda de espacios y momentos de mayor uso permite identificar qué tipologías faltan, cuáles están sobredimensionadas y dónde existen oportunidades de optimización. Dos organizaciones con niveles similares de asistencia pueden necesitar configuraciones muy diferentes si sus patrones de actividad no son los mismos.
¿Cómo se define el propósito de una oficina?
La oficina no cumple exactamente la misma función para todas las organizaciones. Para algunas, su principal aporte puede ser facilitar la colaboración; para otras, fortalecer el vínculo entre equipos, recibir clientes, desarrollar aprendizajes o brindar condiciones que no siempre están disponibles en otros entornos.
Definir ese propósito permite orientar las decisiones y evitar inversiones con poco impacto sobre la experiencia. Si la colaboración es central, por ejemplo, no alcanza con multiplicar las salas: es necesario comprender cuántas personas participan, qué nivel de privacidad requieren y si los encuentros combinan asistentes presenciales y remotos.
Cuando el objetivo es facilitar la concentración, deben contemplarse condiciones acústicas, distintos grados de aislamiento y normas de uso que acompañen el diseño. Si se busca fortalecer la cultura, los espacios compartidos pueden favorecer el encuentro, pero necesitan actividades y servicios que les den sentido.
Cada decisión debería vincularse con una actividad o una experiencia que la organización quiere mejorar. De lo contrario, puede resultar atractiva en el proyecto, pero aportar poco valor cuando la oficina comienza a utilizarse.
¿Por qué una oficina necesita distintos tipos de espacios?
La jornada laboral no está compuesta por una sola actividad. Una misma persona puede necesitar concentrarse, participar en una reunión, hacer una videollamada, mantener una conversación confidencial o encontrarse informalmente con colegas.
Una oficina basada únicamente en puestos abiertos o en una tipología predominante ofrece pocas opciones. Incorporar ambientes con diferentes niveles de privacidad, capacidad y equipamiento permite elegir el lugar más adecuado para cada tarea.
Esta variedad no implica necesariamente aumentar la superficie. Muchas veces requiere distribuirla de otra manera, revisar el tamaño de las salas o transformar sectores que ya no responden a los patrones actuales de trabajo.
El equilibrio depende de cada organización. Un equipo que trabaja con información confidencial no necesita la misma configuración que otro orientado al desarrollo creativo o a la atención de clientes, aunque ambos tengan una cantidad similar de colaboradores.
¿Qué lugar ocupan la tecnología y los servicios?
La tecnología mejora la experiencia cuando permite trabajar sin sumar pasos innecesarios. La conectividad, los sistemas de reserva y el equipamiento para reuniones híbridas deben responder a la forma en que se utilizan los ambientes y ofrecer un funcionamiento consistente.
Una sala bien diseñada puede perder utilidad si conectarse a una reunión demanda demasiado tiempo o si los participantes remotos no pueden escuchar con claridad. Del mismo modo, un sistema de reservas no resuelve la falta de espacios adecuados cuando la oferta no coincide con las actividades de los equipos.
Los servicios también influyen sobre el funcionamiento cotidiano. La recepción, la limpieza, el mantenimiento, la señalización y la respuesta ante incidentes determinan si la experiencia prevista en el proyecto se sostiene una vez que el espacio entra en operación.
Incorporar esa perspectiva desde las primeras etapas ayuda a anticipar necesidades. Un ambiente puede funcionar en los planos, pero resultar difícil de mantener, requerir servicios que no estaban previstos o depender de una operación demasiado compleja para el uso esperado.
¿Cómo puede la oficina reflejar la cultura de una organización?
La cultura no se expresa solamente mediante colores, cartelería o elementos de marca. También aparece en la manera en que el espacio distribuye jerarquías, favorece encuentros, brinda privacidad y permite acceder a los recursos.
Una organización que busca promover la colaboración necesita ofrecer lugares y dinámicas que la hagan posible. Si impulsa la autonomía, el espacio debería brindar opciones para elegir dónde realizar cada actividad; y si la inclusión forma parte de sus valores, la accesibilidad debe incorporarse desde el inicio, no como una adaptación posterior.
La marca puede traducirse en materiales, contenidos y recursos visuales, pero su expresión más profunda está en la experiencia. La oficina resulta coherente cuando lo que la organización comunica coincide con lo que las personas encuentran al utilizarla.
¿Puede una oficina contribuir a atraer y retener talento?
La oficina puede contribuir a la propuesta de valor de una organización cuando facilita las actividades, reduce fricciones y brinda experiencias que justifican la presencialidad. Su aporte no depende de acumular amenities, sino de responder a las prioridades de las personas y del negocio.
Según la edición global de What Occupiers Want 2025, elaborada por Cushman & Wakefield junto con CoreNet Global, solo el 60 % de los empleados considera que su espacio de trabajo acompaña plenamente la colaboración, las relaciones y la construcción de cultura. El dato muestra una brecha entre lo que muchas organizaciones esperan de la oficina y lo que sus espacios consiguen ofrecer.
Cerrar esa brecha requiere entender qué valor esperan encontrar las personas cuando se trasladan hasta la oficina. A partir de ese diagnóstico, es posible priorizar aquellas decisiones de diseño, tecnología y operación que tengan mayor impacto sobre la experiencia.
¿Cómo se transforma una necesidad en una experiencia de oficina?
En Cushman & Wakefield comenzamos por comprender los objetivos de la organización, las actividades de los equipos y las condiciones del espacio disponible. Esa información permite definir una estrategia de Workplace y traducirla en decisiones sobre distribución, diseño, tecnología y servicios.
La integración entre estrategia, datos y ejecución ayuda a conservar el propósito durante todas las etapas. También permite incorporar desde el comienzo la perspectiva de quienes deberán construir y operar el espacio, evitando que las necesidades detectadas en el diagnóstico se pierdan durante el proyecto.
El trabajo continúa después de la puesta en funcionamiento. Observar el uso y escuchar la experiencia de los colaboradores permite detectar ajustes y acompañar la evolución de la organización.
Una oficina aporta valor cuando existe coherencia entre su propósito, su diseño y su operación cotidiana. Transformarla en una herramienta de atracción y experiencia significa conseguir que cada decisión ayude a las personas a trabajar mejor y acompañe la manera en que la organización quiere desarrollarse.
